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Uma hipótese sustentada pelo pesquisador Matthew Lieberman, da Universidade da Califórnia, sugere que, para um cérebro humano, a sensação de ser socialmente esnobado equivale ao desconforto físico da dor. Isso porque, para um mamífero, estar socialmente conectado é necessário para a sobrevivência. Essa constatação confronta os gestores com enormes desafios. Pessoas que se percebem desprestigiadas, por receber uma advertência ou uma tarefa que consideram indigna de suas habilidades, sentem o equivalente à dor de uma pancada na cabeça. E consequentemente tornam-se, no mínimo, desmotivadas para o trabalho. Líderes que entendem essa dinâmica podem extrair o melhor de seus subordinados e estimular o trabalho em equipe. Saiba o que a neurociência tem a ensinar sobre as reações do cérebro a algumas situações cotidianas no ambiente de trabalho:

GENTE NOVA NO ESCRITÓRIO

A chegada de um novo colega excita o sistema límbico (uma parte relativamente primitiva do cérebro) dos veteranos. Neurônios e hormônios são usados para identificar se o recém-chegado representa ameaça ou oportunidade. Pesquisas recentes revelam que o modo de reação a ameaças é frequentemente disparado em situações sociais e tende a ser mais intenso e duradouro do que a reação a oportunidades. Pior: a reação a ameaças é mortal para a produtividade de um funcionário, por consumir o oxigênio e a glicose do sangue que deveriam irrigar as partes do cérebro associadas ao pensamento analítico, aos insights criativos e à solução de problemas.

BRIGA POR AUTONOMIA

Se as pessoas sentem que podem executar suas próprias decisões sem muita supervisão, o estresse permanece sob controle. A percepção de baixa autonomia na empresa, ao contrário, pode facilmente gerar uma resposta à ameaça, elevando os níveis de estresse. Permitir que as pessoas organizem seu trabalho e seus horários provoca muito menos estresse do que forçá-las a seguir instruções e agendas rígidas. Um estudo identificou a falta de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal como a principal razão para executivos deixarem as corporações e abrirem uma franquia. Os donos de franquias, na realidade, trabalham muito mais horas (frequentemente por menos dinheiro) do que quando eram funcionários. Sentem, porém, que têm uma vida mais equilibrada, porque têm mais espaço para fazer as próprias escolhas.

DIFERENÇAS SALARIAIS

Embora muita gente não seja motivada primariamente por dinheiro, quase todo profissional fica profundamente desmotivado quando acredita que está sendo injustamente remunerado ou que outros ganham bem mais em comparação. Líderes que reconhecem o senso de justiça como preocupação-chave entendem que aumentar desproporcionalmente os salários no topo da empresa torna impossível engajar subordinados nos níveis médio e baixo da hierarquia de salários. Dizer que um executivo regiamente pago está “fazendo um grande trabalho” é contraproducente, porque aqueles que ganham menos irão interpretar como uma indicação de que são percebidos como funcionários de baixo desempenho.

PANELINHAS

A percepção de injustiça gera uma resposta forte no sistema límbico, causando hostilidade e minando a confiança. A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que algumas pessoas estão dispostas a lutar e morrer por causas que acreditam serem justas. A percepção de injustiça nas organizações instaura um ambiente no qual confiança e colaboração não podem florescer. Líderes que escolhem favoritos provocam uma reação à ameaça em subordinados de fora de seu círculo. Estes sempre percebem suas organizações como fundamentalmente injustas.

STATUS COMPARADO

Um estudo do pesquisador Hidehiko Takahashi evidencia que quando as pessoas percebem que podem ser desfavoravelmente comparadas a alguém, a reação à ameaça é detonada, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse em seu organismo. A sensação de status é sempre comparativa. Um executivo que ganha R$ 500 mil por ano se sente importante até ser designado para trabalhar com um colega que ganhe R$ 2 milhões. Compreender o papel do status como uma preocupação importante pode ajudar os líderes a evitarem práticas que provocam reações a ameaças contraproducentes. As avaliações de desempenho em 360 graus, tão em voga atualmente, podem entrar nessa categoria, se não forem extremamente bem desenhadas.

TRABALHO EM EQUIPE

Colaborações frutíferas dependem de relacionamentos saudáveis, os quais requerem confiança e empatia. Cada vez que uma pessoa encontra alguém novo, o cérebro automaticamente faz rápidas distinções entre amigo ou inimigo. Quando a pessoa nova é percebida como diferente, o cérebro tende a avaliá-la como uma ameaça. Líderes que entendem esse fenômeno podem aplicá-lo nos negócios. Devem tomar cuidado extra na montagem de equipes e estimular a interação social entre colegas.

REORGANIZAÇÃO

Reorganizações geram enormes quantidades de incerteza, que podem congelar as habilidades das pessoas de desempenhar bem suas tarefas. O desafio do líder é reduzir a incerteza. Por exemplo, dividindo com seus subordinados tanta informação quanto possível sobre as razões da reorganização, pintando um quadro do futuro da companhia e explicando que implicações específicas o processo terá sobre as pessoas que trabalham lá. Outra providência é evitar a sensação de perda de autonomia, dando às pessoas abertura para tomar tantas decisões quanto possível – inclusive no que diz respeito a quem demitir ou ao que cortar no orçamento.

Por: Época Negócios.