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CONSULTORIAS
  • O que é Coaching Executivo?

    O foco principal do Coaching Executivo é o desempenho do cliente em sua atividade profissional de forma a potencializar seus resultados e, consequentemente, os resultados que a empresa espera. A atividade se desenvolve através do entendimento e reflexões sobre os tipos de comportamento que contribuem para o seu crescimento e quais comportamentos precisam ser reavaliados nesse contexto.

    Podemos exemplificar alguns objetivos a serem trabalhados no processo de Coaching Executivo:

    • Identificar metas e traçar plano para atingi-las;
    • Desenvolver as habilidades necessárias para melhorar como profissional;
    • Rever seu estilo de liderança;
    • Melhorar seu foco estratégico
    • Atingir maior satisfação quanto ao seu trabalho;
    • Aumentar seu nível de realização profissional;
    • Alinhar seus valores profissionais, com seus valores pessoais.

    Todo esse processo acontece quando facilitado pelo Coach, profissional especializado no uso de técnicas e ferramentas específicas e adequadas a esse trabalho.

    Sou Coach com formação pelo ICI – Integrated Coaching Institute e por The Inner Game International School, cursos reconhecidos pelo ICF – Federação Internacional de Coaching, alem de uma carreira focada em Desenvolvimento Organizacional na área de Recursos Humanos. Tambem atuo como facilitadora dos Grupos de Estudos de Coaching e Liderança na ABRH.

    Você pode contatar-me pelo e-mail: magalypastorello@uol.com.br ou pelo celular: 19 99291.1097.

  • Até quem está feliz pode querer trocar de emprego

    Uma pesquisa recente nos EUA mostrou que, apesar de 74% dos profissionais estarem satisfeitos com seus empregos, dois terços estão abertos a novas posições. Outro levantamento mostra que 69% das pessoas empregadas buscam novas oportunidades de trabalho semanalmente. Lá, as saídas do emprego por conta própria em 2015 foram 58% maiores que em 2009 e 9% superiores a 2014.

    O ânimo para mudar de emprego é maior quando a economia vai bem (a americana cresceu em torno de 2,5% em 2015). Em um cenário como esse, o modelo predominante é o do “rouba-monte”. Ou seja, eu perco alguém, vou no mercado e arranco alguém de outra empresa, que precisa repor a posição, e esse ciclo vai alimentando a multibilionária indústria de recrutamento (que movimenta cerca US$ 400 bi).

    As empresas não estão felizes com esse contexto. O custo de contratar é, em média, seis vezes o salário mensal de um profissional. Além disso, existem os gastos com recrutamento, treinamento e outros ocultos, como os de produtividade e adaptação do contratado.

    Mas o que isso tem a ver com o Brasil, já que estamos em recessão? O que predomina é ter as menores estruturas de custos para garantir rentabilidade e não quebrar. Não dá para esperar que todo mundo esteja feliz. Pesquisas mostram que a correlação entre baixos resultados e insatisfação no trabalho é alta, pois eles implicam em demissões e medidas restritivas. Poucos estão felizes, mas poucos são loucos para abandonar o emprego sem ter oportunidades em vista. Os índices de retenção nesses momentos são altos.

    Não acredito que o Brasil vá seguir tão longe com os mesmos erros de alguns vizinhos. Por mais longa que seja a recessão, uma hora o processo se inverte. Vamos precisar de gente para crescer. A relação de poder passará da empresa para o profissional. As insatisfações represadas vão acelerar o desejo de encontrar o lugar onde eles “serão felizes”. Vimos isso no crescimento da economia entre 2002 e 2010, quando o modelo era o do “rouba-monte”.

    Boas práticas de gestão de pessoas ajudaram as empresas que conseguiram ter uma melhor retenção. Mas quando a economia crescer, as companhias irão se deparar com um contexto diferente, e se darão conta de que os modelos de gestão atuais talvez não sejam mais eficientes.

    Como disse antes, nos EUA as pessoas estão procurando outra oportunidade apesar de estarem satisfeitas. Esse é o efeito das novas gerações no trabalho. Elas pressionam organizações ao redor do mundo a repensarem o que chamam de engajamento. Como não dá para remar contra, muitas estão transformando seus modelos de gestão em algo mais parecido com “que seja eterno enquanto dure” e, no final, “vamos ser grandes amigos.”

    As pessoas irão olhar para novas oportunidades quer a empresa queira ou não. A partir daí, um conceito ganha força, o de “Active Placement” – suporte para que as pessoas encontrem trabalho enquanto estão trabalhando. Melhor que olhem para o que existe na própria empresa e, se quiserem sair, que seja para parceiros ou fornecedores, e não para competidores.

    Algumas outras empresas até estendem esse suporte para aqueles que já saíram. Eles poderão ser úteis no futuro caso as companhias necessitem novamente deles, ou poderão trabalhar para organizações que comprem ou recomendem os serviços da ex-empresa. Os poucos que se jogaram nesse modelo têm notado que ele ajuda na retenção. Um processo contra-intuitivo.

    Essa mudança parte da aceitação que, se existem contextos que não podem ser mudados, é melhor se adequar a eles. No caso do Brasil, as empresas têm a chance de serem mais efetivas em lidar com o que, torcemos, irão encontrar pela frente. Têm a possibilidade de gerir o seu impacto. A realidade não será apenas lidar com uma multidão de insatisfeitos, mas com os que estão felizes também.

    Fonte: Valor Econômico, por Claudio Garcia, 07.04.2016

  • Como as novas descobertas da neurociência podem ajudar líderes a formar equipes

    Uma hipótese sustentada pelo pesquisador Matthew Lieberman, da Universidade da Califórnia, sugere que, para um cérebro humano, a sensação de ser socialmente esnobado equivale ao desconforto físico da dor. Isso porque, para um mamífero, estar socialmente conectado é necessário para a sobrevivência. Essa constatação confronta os gestores com enormes desafios. Pessoas que se percebem desprestigiadas, por receber uma advertência ou uma tarefa que consideram indigna de suas habilidades, sentem o equivalente à dor de uma pancada na cabeça. E consequentemente tornam-se, no mínimo, desmotivadas para o trabalho. Líderes que entendem essa dinâmica podem extrair o melhor de seus subordinados e estimular o trabalho em equipe. Saiba o que a neurociência tem a ensinar sobre as reações do cérebro a algumas situações cotidianas no ambiente de trabalho:

    GENTE NOVA NO ESCRITÓRIO

    A chegada de um novo colega excita o sistema límbico (uma parte relativamente primitiva do cérebro) dos veteranos. Neurônios e hormônios são usados para identificar se o recém-chegado representa ameaça ou oportunidade. Pesquisas recentes revelam que o modo de reação a ameaças é frequentemente disparado em situações sociais e tende a ser mais intenso e duradouro do que a reação a oportunidades. Pior: a reação a ameaças é mortal para a produtividade de um funcionário, por consumir o oxigênio e a glicose do sangue que deveriam irrigar as partes do cérebro associadas ao pensamento analítico, aos insights criativos e à solução de problemas.

    BRIGA POR AUTONOMIA

    Se as pessoas sentem que podem executar suas próprias decisões sem muita supervisão, o estresse permanece sob controle. A percepção de baixa autonomia na empresa, ao contrário, pode facilmente gerar uma resposta à ameaça, elevando os níveis de estresse. Permitir que as pessoas organizem seu trabalho e seus horários provoca muito menos estresse do que forçá-las a seguir instruções e agendas rígidas. Um estudo identificou a falta de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal como a principal razão para executivos deixarem as corporações e abrirem uma franquia. Os donos de franquias, na realidade, trabalham muito mais horas (frequentemente por menos dinheiro) do que quando eram funcionários. Sentem, porém, que têm uma vida mais equilibrada, porque têm mais espaço para fazer as próprias escolhas.

    DIFERENÇAS SALARIAIS

    Embora muita gente não seja motivada primariamente por dinheiro, quase todo profissional fica profundamente desmotivado quando acredita que está sendo injustamente remunerado ou que outros ganham bem mais em comparação. Líderes que reconhecem o senso de justiça como preocupação-chave entendem que aumentar desproporcionalmente os salários no topo da empresa torna impossível engajar subordinados nos níveis médio e baixo da hierarquia de salários. Dizer que um executivo regiamente pago está “fazendo um grande trabalho” é contraproducente, porque aqueles que ganham menos irão interpretar como uma indicação de que são percebidos como funcionários de baixo desempenho.

    PANELINHAS

    A percepção de injustiça gera uma resposta forte no sistema límbico, causando hostilidade e minando a confiança. A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que algumas pessoas estão dispostas a lutar e morrer por causas que acreditam serem justas. A percepção de injustiça nas organizações instaura um ambiente no qual confiança e colaboração não podem florescer. Líderes que escolhem favoritos provocam uma reação à ameaça em subordinados de fora de seu círculo. Estes sempre percebem suas organizações como fundamentalmente injustas.

    STATUS COMPARADO

    Um estudo do pesquisador Hidehiko Takahashi evidencia que quando as pessoas percebem que podem ser desfavoravelmente comparadas a alguém, a reação à ameaça é detonada, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse em seu organismo. A sensação de status é sempre comparativa. Um executivo que ganha R$ 500 mil por ano se sente importante até ser designado para trabalhar com um colega que ganhe R$ 2 milhões. Compreender o papel do status como uma preocupação importante pode ajudar os líderes a evitarem práticas que provocam reações a ameaças contraproducentes. As avaliações de desempenho em 360 graus, tão em voga atualmente, podem entrar nessa categoria, se não forem extremamente bem desenhadas.

    TRABALHO EM EQUIPE

    Colaborações frutíferas dependem de relacionamentos saudáveis, os quais requerem confiança e empatia. Cada vez que uma pessoa encontra alguém novo, o cérebro automaticamente faz rápidas distinções entre amigo ou inimigo. Quando a pessoa nova é percebida como diferente, o cérebro tende a avaliá-la como uma ameaça. Líderes que entendem esse fenômeno podem aplicá-lo nos negócios. Devem tomar cuidado extra na montagem de equipes e estimular a interação social entre colegas.

    REORGANIZAÇÃO

    Reorganizações geram enormes quantidades de incerteza, que podem congelar as habilidades das pessoas de desempenhar bem suas tarefas. O desafio do líder é reduzir a incerteza. Por exemplo, dividindo com seus subordinados tanta informação quanto possível sobre as razões da reorganização, pintando um quadro do futuro da companhia e explicando que implicações específicas o processo terá sobre as pessoas que trabalham lá. Outra providência é evitar a sensação de perda de autonomia, dando às pessoas abertura para tomar tantas decisões quanto possível – inclusive no que diz respeito a quem demitir ou ao que cortar no orçamento.

    Por: Época Negócios.

  • Liderança Assertiva e Produtividade

    Você sabia que um bom líder pode transformar completamente um ambiente de trabalho e, de quebra, ainda aumentar a produtividade do negócio?

    Responsável por indicar a direção certa e conduzir os colaboradores para que as metas sejam alcançadas, o líder é a figura capaz de motivar e apoiar uma equipe rumo ao sucesso. De fato, uma liderança competente no dia a dia faz muita diferença no crescimento de uma empresa e no engajamento dos seus colaboradores.

    Considerando que vivemos uma realidade de constantes mudanças; novas tecnologias e processos; pressão contínua por produtividade e redução de custos; dificuldades em lidar com colaboradores cada vez mais exigentes, questionadores, conscientes dos seus direitos e difíceis de comprometer-se, o líder precisa estruturar-se assertivamente para conseguir sucesso em seu processo de gestão.

    Ações do líder com foco em Produtividade:

    • Desenvolvimento de pensamento estratégico
    • Alinhamento do conceito de trabalhado em equipe;
    • Estabelecimento de objetivos e foco em resultados;
    • Controle de prioridades
    • Criação de um ambiente de aprendizagem
    • Estabelecimento de atitudes comportamentais produtivas
    • Estabelecimento de um sistema de comunicação eficaz
    • Garantir que as pessoas mantenham o foco no seu cliente interno e externo
    • Atuar com foco no planejamento e acompanhamento de projetos

    Desenvolvemos um workshop que tem como objetivo promover nos líderes a reflexão e análise de como suas atitudes podem provocar impactos no contexto corporativo e diretamente na produtividade de sua área.

    Fale comigo para saber um pouco mais sobre o Workshop Liderança Assertiva e Produtividade.

  • Por que os colaboradores mais talentosos abandonam as empresas?

    " A fórmula secreta para os negócios é tratar os clientes como hóspedes e os empregados como pessoas." - Tom Peters

    Recentemente recebi a ligação de um empreendedor pedindo ajuda sobre como convencer um colaborador a se manter em sua empresa. Ele já havia pedido demissão e já havia assinado contrato com a concorrência. Era um profissional dedicado e com larga experiência na empresa. Iniciou como estagiário na área de suporte, passou depois pelo marketing, produtos e ultimamente estava na área comercial. Durante o telefonema o meu amigo me explicava: “Ele era um exímio colaborador, responsável, leal e há 5 anos se dedicava à nossa empresa. Por que eu perdi o mais talentoso colaborador de minha empresa? E pior, ele está saindo para receber menos do que recebe aqui.

    Esta é uma história real, porém a situação não é exclusiva deste empreendedor. O que acontece que perdemos, muitas vezes, nossos melhores talentos? Por que muitas vezes as pessoas estão desmotivadas no desenvolvimento de seus projetos?

    Após a ligação deste amigo, passei a conversar mais com os líderes de nossa empresa para identificar o que poderia ser feito para melhorarmos o cuidado com o nosso pessoal. Afinal eu percebi que aquela situação poderia também acontecer conosco. Recebi muitas dicas, ideias e sugestões para desenvolver nossos colaboradores. Passei também a conversar mais com líderes e profissionais de outras empresas e fiquei espantado com as constatações que eu ia colhendo. Pessoas desmotivadas, em conflitos com os colegas, problemas de relacionamento e de comunicação, falta de visão e direcionamento, projetos desacreditados, problemas com a liderança e vários outros fatores se juntavam a lista.

    Para a minha surpresa, a primeira constatação que eu tive foi que as PESSOASnão reclamavam da falta de uma sala de jogos ou de um ambiente descontraído como Google ou Facebook. Poucos reclamavam de salários ou de horários inflexíveis. As PESSOAS reclamavam basicamente das PESSOAS, e quase tudo desembocava em Gestão de PESSOAS.

    Baseado na experiência e nas constatações que fui tendo, passei então a observar os seguintes pontos:

    A visão da empresa precisa ser compartilhada com todos: as pessoas podem contribuir mais se souberem aonde estão indo. A visão compartilhada permite construir um senso de compromisso coletivo e criar uma imagem de futuro visando estimular o compromisso de todos os envolvidos.

    Empresa precisa ter uma missão clara: a empresa é norteada pela sua missão, que é a razão de ser da organização. A missão deve ser dita de uma forma clara, esclarecer o que a empresa pretende ser, aonde quer chegar, qual é a sua área de negócios, como vai atuar e qual posição deseja ter no mercado.

    Os melhores profissionais são movidos a desafios: um dos principais ingredientes da motivação é o desafio dado. O desafio precisa ser na medida certa e compatível com as competências. Ele não pode ser impossível de ser realizado para não gerar frustação, mas também não pode gerar ociosidade. Um profissional acomodado e sem desafios é um profissional desmotivado.

    Daniel Goleman em seu livro “O Cérebro e a Inteligência Emocional. Novas perspectivas” cita que “... os desafios – como por exemplo: ficar motivado para alcançar uma meta, ou ser convocado para exibir nossas melhores capacidades, ou para uma competição de equipe visando cumprir um prazo limite – concentram nossa atenção e extraem o melhor de nós no trabalho em questão. O bom estresse deixa-nos empenhados, entusiasmados e motivados, e mobiliza a quantidade certa de cortisol e adrenalina, os hormônios de estresse, para se fazer o trabalho com eficácia”. Página 63.

    Feedback como ferramenta de valorização: todos os colaboradores devem ser acompanhados por avaliação de desempenho. Esta avaliação deve ser feita inicialmente entre o colaborador e seu líder imediato, dando oportunidade para que o avaliado conheça seus pontos fortes e seus pontos a melhorar. Nunca dar feedback negativo (aqui eu chamo de pontos a melhorar) em público. Elogie em público, chame a atenção no particular. O líder deve apontar com assertividade os pontos fortes do colaborador e seus pontos a desenvolver. Somente com feedback adequado as PESSOAS se sentirão valorizadas com as competências que tem e saberão exatamente quais pontos devem ser desenvolvidos.

    Ser assertivo é uma habilidade que o líder e o liderado precisam buscar. A Psicóloga-Coach, Thais Vilela, define, em um excelente artigo sobre assertividade, que a pessoa assertiva decide o que quer, planeja uma forma de conseguir e age. Respeita tanto os próprios direitos como os direitos dos outros. Expõe claramente pensamentos, sentimentos pedidos de mudanças dos outros, evitando exigências, ameaças e declarações negativas. No entanto, em certas circunstâncias, a pessoa assertiva pode decidir que uma resposta passiva é a melhor (com um chefe insensível), ou que uma resposta agressiva é necessária (com pessoas a quem inúmeras solicitações feitas de maneira educada não foram suficientes). A pessoa assertiva adapta seu comportamento conforme a situação. Geralmente, sente-se satisfeita e é bem vista.

    A assertividade é o modo mais efetivo de fazer com que os outros saibam o que se passa com você ou que efeito o comportamento deles tem sobre você. Ao se expressar assertivamente, você pode resolver sentimentos desconfortáveis que, de outra maneira, permaneceriam e cresceriam. No entanto, é importante deixar claro que suas metas não podem ser atingidas em todas as situações, uma vez que é impossível controlar a forma como as pessoas responderão.

    Empresa (e líder) precisa entregar resultados: os resultados, o lucro e as vendas são relevantes na motivação da equipe. Sim, as pessoas estão interessadas que a empresa tenha lucro. As pessoas querem ver seus projetos avançando e sendo bem-sucedidos. Se a empresa não gera lucro, então não conseguirá no futuro investir no desenvolvimento dos colaboradores, ambiente de trabalho e em inovação, assim a empresa poderá ter sérios problemas.

    Um ambiente propício ao desenvolvimento de ideias: muitas empresas reclamam que seus colaboradores não são criativos, mas sem um ambiente propício ao desenvolvimento de inovação e de ideias, então qualquer esforço será em vão. A empresa precisa criar um ambiente propício a geração de inovação e de ideias. Permitir o erro, premiar projetos e possibilitar que os próprios colaboradores proponham ideias para resolver os problemas de seu dia a dia. A empresa deve criar programas em que as ideias sejam premiadas quando sugeridas e colocadas em prática resultando em alavancagem de negócios, redução de custos ou otimização de processos.

    Os valores desta empresa são compatíveis com os meus? Aquilo que eu considero como importante em termos de desenvolvimento profissional esta empresa tem condições de me oferecer? Tanto o recrutador quanto o profissional precisam se conhecer. É muito comum erros no processo de admissão. Se os valores básicos do profissional não “baterem ou compatibilizarem” com a liderança ou com o capital estrutural da empresa (DNA, cultura e valores da empresa), então não haverá nada que se possa fazer após a contratação. Portanto, é preciso ficar atento no processo de contratação.

    Os valores da empresa precisam ser compatíveis, em sua maioria, com a do colaborador.

    Oportunidade de crescimento a todos: a motivação é o combustível que alimenta os colaboradores e os desafios fazem parte de seu dia a dia. Para isto a empresa precisa sempre dar oportunidade de crescimento aos seus colaboradores. Antes de buscar um talento externo as vagas precisam ser divulgadas internamente para dar oportunidade para a prata da casa, desde que o perfil atenda aos requisitos solicitados para a vaga disponibilizada. Os pré-requisitos muitas vezes não são ditos internamente de maneira clara. É importante que os pré-requisitos da vaga sejam divulgados com clareza para não gerar frustações e falsas ilusões.

    Pessoas querem líderes e não chefes: pessoas seguem pessoas, não seguem máquinas ou robôs. Pessoas precisam de ícones para se desenvolverem. Se os colaboradores não tiverem um nível mínimo de admiração por seu líder, dificilmente irão segui-lo.

    " Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns." - Peter Drucker

    Os profissionais precisam de um ambiente de trabalho estável e alegre: os colaboradores precisam de desafios, porém necessitam de um ambiente estável de trabalho. Daniel Goleman relata sobre o estresse ótimo. Há um nível ótimo de estresse em que as pessoas produzem muito, porém a partir de um determinado nível de estresse as pessoas não conseguirão produzir resultados satisfatórios. As pessoas precisam se sentir seguras e ter liberdade para trabalhar. Muitos profissionais reclamam que seus líderes são verdadeiros ditadores e autoritários e que não permitem o erro e geram ambiente hostil para os colaboradores com cobranças desnecessárias.

    As emoções são contagiosas. Todos sabemos disso por experiência. Depois de um bom café com um amigo, você se sente bem. Quando encontra um balconista rude em uma loja, se sente mal.” - Daniel Goleman

    Visão sistêmica: visão sistêmica é ter a visão do todo, ou seja, ver todas as coisas que acontecem a sua volta. Isto faz o colaborador conhecer melhor a empresa, planejar sua carreira, e promover as melhorias e crescimento necessários na organização e em sua vida pessoal e profissional. O pensamento sistêmico, que integra todos os compartimentos do saber e da prática, visa estimular o trabalho em equipe, a criatividade, a habilidade em encarar desafios e adaptar-se continuamente às mudanças.

    A organização deve se preocupar em manter um equilíbrio entre prover perspectiva aos colaboradores, remuneração adequada e um bom ambiente de trabalho. Estes são elementos fundamentais para garantir o desenvolvimento e assegurar a retenção de seus talentos.

    Estes são alguns aspectos e pontos relevantes para engajar, desenvolver e reter talentos, todavia não se restringe exclusivamente a isto. Conhecer bem o seu pessoal, as suas ambições e motivações individuais permite ao líder extrair o máximo das habilidades e competências de seus colaboradores.

  • As pessoas nascem líderes ou se tornam líderes?

    Por Jack e Suzy Welch

    Para algumas pessoas, a questão de se nascer líder ou tornar-se um é bastante intelectual – material para debate em sala de aula ou em um jantar. Mas para quem está na linha de frente, em posições de contratar, promover e demitir, a pergunta "Quem tem o necessário para liderar?" é mais urgente. Ter a resposta certa pode levar a cultura e o desempenho de uma organização para outro nível. Ter a resposta errada também pode – para pior.

    E qual é a resposta? Como estamos falando da vida real, não é claro nem simples. O fato é que alguns traços de liderança são inerentes à pessoa, e eles são significativos. Eles fazem muita diferença. Por outro lado, dois traços fundamentais de liderança podem ser desenvolvidos com treinamento e experiência – na verdade, eles precisam ser desenvolvidos.

    Mas antes de continuar, vamos falar sobre a nossa definição de liderança. Ela é composta por cinco traços essenciais. Esses traços não incluem integridade, que é um requisito em qualquer posição de liderança, nem inteligência, que também coloca qualquer um no jogo nesse mercado global complexo dos dias de hoje. Eles também não incluem maturidade emocional, outra necessidade. Essas três características são básicas - são pressupostas.

    Portanto, vamos além delas. Com base na nossa experiência, o primeiro traço essencial de liderança é energia positiva – a capacidade de fazer várias coisas, com disposição e uma atitude positiva nas situações boas e ruins.

    O segundo é a capacidade de contagiar as outras pessoas, liberando a energia positiva delas para encarar qualquer negócio.

    O terceiro traço é firmeza - a capacidade de tomar decisões difíceis, dizer sim ou não, e não talvez.

    O quarto traço é o talento para realizar - ou simplesmente, fazer com que as coisas aconteçam.

    Em quinto e último lugar, os líderes são entusiasmados. Eles se importam de verdade. Eles suam a camisa; eles acreditam.

    Como você deve ter percebido, energia positiva e capacidade de contagiar são características "programadas". São basicamente parte da personalidade. O entusiasmo também parece ser inerente. Algumas pessoas já nascem cheias de intensidade e curiosidade; elas amam as pessoas, a vida e o trabalho. Faz parte delas. Elas são assim.

    Firmeza e capacidade de realizar são diferentes. Novos contratados raramente mostram essas características de forma bem trabalhada e mesmo gerentes de nível médio se beneficiam ao melhorar esses aspectos. Mas o melhor ensinamento para esses dois traços é a trincheira. Isso porque firmeza e realização são, em grande parte, uma função da auto-confiança. Você pode dizer sim ou não de maneira muito melhor quando já fez isso várias vezes e viu como ser decidido funciona bem. Da mesma forma, somente em desafios da vida real os gerentes conseguem realmente sentir o poder se fazer as coisas com rapidez, exigir responsabilidade e recompensar resultados. Eles também podem vivenciar os danos causados por não fazer as coisas acontecerem - um erro que a maioria dos líderes eficientes não comete duas vezes.

    Então as pessoas nascem líderes ou se tornam líderes? A resposta (talvez não seja surpresa) é os dois. Sendo assim, sua melhor estratégia é contratar com base na energia, na capacidade de contagiar e no entusiasmo. Faça bastante treinamento e desenvolva a firmeza e a realização. Promova as pessoas que tenham uma boa dose de todos os cinco traços. No entanto, lembre-se sempre que nem todo mundo nasceu para ser líder. Mas desde que você mesmo seja um líder, é seu papel encontrar e desenvolver aqueles que nasceram para isso.

    Jack Welch é Presidente Executivo do Jack Welch Management Institute. Através do seu programa de MBA online, o Jack Welch Management Institute transforma as vidas dos seus alunos dando a eles as ferramentas para tornarem-se líderes melhores, montarem grandes equipes e ajudar suas organizações a crescerem.

    Suzy Welch é co-autora, com Jack Welch, do livro MBA da Vida Real - Como pensar o negócio, criar uma equipe talentosa e VENCER, que estreiou como best-seller #1 no Wall Street Journal e no Washington Post e do livro Vencer, best-seller #1 do Wall Street Journal e internacional.

  • Avaliação de Desempenho - um sistema que está pedindo por renovação

    Avaliação de Desempenho - um sistema que está pedindo por renovação.

    Um dos pilares de sustentação mais importantes de uma política de gestão de pessoas é o sistema de gestão por Desempenho. Empresas de sucesso usam a de Avaliação de Desempenho para manter seus colaboradores focados e alinhados às estratégias do negócio, pois ela é uma ferramenta gerencial que permite identificar e aprimorar comportamentos.

    Quando um colaborador tem clareza do que se espera dele, o que é preciso para otimização de seus pontos de força, definição de ações para minimização de seus pontos falhos e reconhecimento de suas atribuições, fica mais fácil o direcionamento e a busca pelos resultados esperados, bem como a manutenção da motivação.

    Esse sistema vem passando por muitos questionamentos recentemente pois, apesar de ser tão importante, enfrenta muitas resistências em função de condições críticas de gestão como: feedbacks conduzidos de forma inadequada; realização mecanizada por obrigação; dificuldades de aceitação por parte das lideranças. Alem disso, expõe uma fragilidade do sistema que "obriga" que as pessoas convesem uma vez no ano para fazer avaliação. Isso precisa ser revisto.

    A proposta é implantação de um programa específico de Gestão de Desempenho, conduzido pelas lideranças. Objetivos da Gestão de Desempenho:

    - alinhamento de metas e objetivos de trabalho

    - ajustes na melhoria do desempenho dos colaboradores;

    - análise da qualidade dos serviços entregues;

    - alinhamento das entregas com a posição ocupada;

    - eficiência aplicada ao trabalho executado;

    - melhora na prática do feedback, nas relações entre gestores e subordinado e na comunicação entre ambos;

    - difusão de valores explicitados pela empresa e alinhamento dos comportamentos desejados

    - legitimidade ao processo de avaliação, reduzindo efeitos subjetivos e influencias pessoais

    - otimização de recursos disponíveis para investimento em desenvolvimento, com a definição mais objetiva das necessidades de capacitação.

    - clareza de informações para movimentação de pessoal (transferências, job rotation, promoções, demissões, etc.) Etapas de desenvolvimento e implantação de um Sistema de Gestão de Desempenho:

    - Diagnóstico e análise de informações da organização.

    - Criação e definição de sistemática para Gestão de Desempenho com foco no desenvolvimento das lideranças na condução dos processos.

    - Processo com base na definição clara de objetivos e metas de cada área compartilhados com a equipe; conversas individuais para alinhamento de expectativas; reuniões periódicas com a equipe para análise de resultados previstos versus atingidos e feedbacks individuais constantes.

    - Preparação das lideranças – Treinamento de apresentação da metodologia com foco nas ações e responsabilidades da liderança, sobre como fazer gestão dos resultados da equipe e sobre o processo de dar e receber feedback. Texto de Magaly Pastorello - atuei toda minha carreira em grandes empresas dando suporte a Desenvolvimento Organizacional e agora, como consultora, meu objetivo é ajudá-lo. Me chame para conversarmos.

  • Ninguém é insubstituível

    Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.
    Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível!".

    A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

    Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.

    De repente, um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

    - Alguma pergunta?
    - Tenho sim. E Beethoven?
    - Como? - o encara o diretor confuso.
    - O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

    Silêncio…

    O funcionário fala então:

    - Ouvi essa história esses dias, contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Então, pergunto: quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? Etc.?…

    O rapaz fez uma pausa e continuou:

    - Todos esses talentos que marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, mostraram que são sim, insubstituíveis. Que cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Não estaria na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe, em focar no brilho de seus pontos fortes e não utilizar energia em reparar seus 'erros ou deficiências'?

    Nova pausa e prosseguiu:

    - Acredito que ninguém se lembra e nem quer saber se BEETHOVEN ERA SURDO , se PICASSO ERA INSTÁVEL , CAYMMI PREGUIÇOSO , KENNEDY EGOCÊNTRICO, ELVIS PARANÓICO… O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Mas cabe aos líderes de uma organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços, em descobrir os PONTOS FORTES DE CADA MEMBRO. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

    Divagando o assunto, o rapaz continuava.

    - Se um gerente ou coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe, corre o risco de ser aquele tipo de técnico de futebol, que barraria o Garrincha por ter as pernas tortas; ou Albert Einstein por ter notas baixas na escola; ou Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria PERDIDO todos esses talentos.

    Olhou à sua a volta e reparou que o Diretor olhava para baixo, pensativo. E voltou a dizer nesses termos:

    - Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados… Apenas peças… E nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões que 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:…NINGUÉM…Pois nosso Zaca é insubstituível. concluiu, o rapaz e o silêncio foi total.

    Conclusão:

    NUNCA ESQUEÇA: VOCÊ É UM TALENTO ÚNICO! COM TODA CERTEZA NINGUÉM TE SUBSTITUIRÁ!

    "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

    "NO MUNDO SEMPRE EXISTIRÃO PESSOAS QUE VÃO TE AMAR PELO QUE VOCÊ É… E OUTRAS… QUE VÃO TE ODIAR PELO MESMO MOTIVO… ACOSTUME-SE A ISSO… COM MUITA PAZ DE ESPÍRITO…"

    É bom para refletir e se valorizar!

    Caros amigos INSUBSTITUÍVEIS!